傳媒科技電視
第二次電視新聞革命
——有線新聞數碼化的經驗


有線電視斥資一億五千萬元建構數碼化新聞中心

電視新聞的發展,從來與科技發展緊緊結合。早期的電視新聞,依靠黑白菲林。六十年代越戰的新聞片,經沖印、剪接、運送,往往一個星期後才可以在香港家中電視機看到。九十年代的波斯灣戰爭,觀眾已經可以在家中,看到戰爭的現場直播。

不過從過去三十年的演進,電視新聞可以大致說是經歷兩場大革命。第一場是七十年代電視新聞由菲林拍攝,轉為錄影帶拍攝。這場革命是傳送技術的轉型。利用錄影帶、影像和聲音,可以透過微波和衛星,達到直播的速度,大大改變了電視新聞的製作和播出模式。

第二次革命是將錄影帶運作,轉為數據化運作。聲音和影像從錄影帶的磁帶紀錄,演進為大型電腦伺服器中的數據。這場革命是內容處理的技術轉型。

不過,兩場革命有著顯著不同的發展過程。第一場革命有著明顯的迫切性,從菲林轉型到錄影帶,差不多是全球同步進行,因為傳送技術的分別實在太大了。當人家已經有能力現場直播,你還要等菲林沖印,能不被淘汰才怪。所以第一次革命基本上短短數年已經完成,沒有阻力。

第二場革命,情況就不一樣。傳送方面,沒有比直播更快的了,而錄影帶運作亦很成熟,對數碼化轉型沒有迫切性。所以雖然數碼化的新聞編採器材已經陸續面世,硬件配套大致完備,但各國大部份的電視台仍然採取一個觀望態度,最好有人先投資轉型,做一隻白老鼠,然後總結經驗,再作打算。

但凡事要成功\,總得有人願意跨出第一步,有線電視去年就作一個重要的決定,願意在香港和亞洲肩負起這個任務,充當第二次電視革命的先鋒,亦承擔所帶來的風險和經驗。


數碼化投資一億五千萬

究竟,有線新聞數碼化有沒有一個迫切性?可以說有,也可以說沒有。按舊有模式運作了八年,再走多兩三年,大致上沒有問題。但我們詳細考慮之後,還是起步轉型,是有幾個原因的。

第一,我們已經用了八年的模擬制式(analogue),對於我們目前的製作量,應付得很吃力。

開始的時候,我們只是運作一個新聞台。但幾年前我們將新聞台一分為二,製作量大增。兩年前開始將新聞的內容,也供應網站和寬頻服務,也支援有線其他頻道的新聞簡報,及提供內容給海外中文電視,單靠錄影帶運作,應付不來。

第二,模擬器材經過八年的使用,壽命逐漸終結,而生產商亦逐步轉型生產數碼化器材,零件越來越缺乏,維修越來越昂貴。按我們的估計,繼續維持模擬式而全面更新器材,費用粗略估計要六千萬元。但用這筆錢去更新一個舊的系統,非常不智。用來換新系統,更有價值。

第三,我們相信,數碼化的新聞運作,將來總有商機,除了提供給寬頻服務,將來的第三代流動電話,與其他資訊媒體,都可能是商機。當然,將來新聞資訊的出路有何發展,今天無人知曉,但要有能力配合新的出路,先要有一個基礎,我們建造一個數碼化的新聞中心,就是本著做好基建的信念。

第四,公司內部,意見一致。新聞部與工程部主催轉型,步伐配合,為轉型造就有利條件,而且時機上都認為洽當。

第五,公司資金充裕,有能力在現階段再作資本性投資。舊有的系統經過八年時間,基本上完全折舊,無須承擔舊成本。

二零零一年初,有線電視管理層同意重新投資新聞部,並獲得集團董事局批准,撥款一億五千萬給予這個項目。

其實一億五千萬這個數字,是新聞部及工程部商議後達致的一個指標數。因為數碼化的概模、應用的系統、選用的器材,可以很有彈性。後來證明,我們的估計很合理,按現時開支預算表,項目最終花費可能剛好一億五千萬。


建造全新的數碼新聞中心

當董事局有了決定之後,我們懷著戰戰競競的心情展開工作。開始的時候,有點茫然,不知從何入手。老實說,雖然我們對電視新聞熟悉,但對技術的急促發展實在陌生。電腦硬件的需求、軟件的設計、器材的應用、工序的轉移,都需要作出判斷和挑選。

我們首先確立一個大方向「用家本位」,即是說新聞部先構想一個工作流程,然後以適合的軟硬件配合,而不是以技術器材為本位,以工序遷就。當然,在磨合過程中,各自作出修訂是必然步驟,但總的方向,是由新聞台先勾劃出一個數碼化運作圖畫,然後在各環節作出增減。

但光靠空想,不夠現實,最直接是看看別人如何部署轉型,以作參考。因此去年初,我們組成一個小組,包括總編輯、總工程師及電腦部同事,一同往西班牙及英國,看一看歐洲的新聞同業,如何推行數碼化。當然,我們看到的是一些局部數碼化的運作,而他們都傾向採取一種新舊系統兼容的做法,以便維持運作暢順,但當然過渡期會拖得比較長,對工作效率有影響。但無論如何,人家的雛型已經對我們很有參考價值。

經過討論,我們的結論是,要轉型,我們不能在原址改造,因為這樣會嚴重防礙現時系統的運作。最理想是找一處新地點,從零開始,建造一個全新的數碼化新聞中心,而過程中不影響現有運作。我們曾經想過多個方案,包括將整個新聞中心遷離總部,但後來非常幸運地,我們在同一大廈的地面層,適逢多個租戶相繼結束租約,我們可以將三個萬多呎的單位全部收回,打通為四萬呎平面,作為一個新聞中心用途,非常理想。


承擔風險與後果

當地點確定之後,各項招標工程火速展開。首先由顧問公司與基建承建商為我們解決大廈地面層的噪音、震動、防水、防潮等問題。然後重新計算冷氣和電力負荷,興建新的變壓器和製冷機。

隨後我們委託廣播設計專家,為我們設計系統的概模與組合,及協助我們評估各國生產商的最新產品。過程中,我們也參觀過在美國和新加坡舉行的全球性大型廣播產品展覽。

跟著我們委出一家室內設計公司,為我們設計一個有別於傳統觀念的新聞中心。我們的指引是要新穎、實用、具現代感,其餘請自由發揮。

室內設計公司並需要為我們挑選辦公室傢具系統、選料及監督整個裝修工程。公司沒有設計電視台經驗,但卻因此而注入非傳統電視台的設計意念,頗新耳目。
新聞部的幾個主管,並要作出一些關鍵的決定,包括選擇那一套新聞作業系統、主幹的伺服器和工作台系統。

最後,我們委出一家軟件公司,為我們主要環節,編寫運作軟件,以提升真正數碼化運作的效率。

而在整個聘請顧問,挑選軟硬件的過程,是最具風險的。

風險之一,是主幹系統,不論是日本的,還是英國的,在設計上都各有千秋。但分別不是在價錢,不能說同類貨品,買個平宜一點的。分別在於設計路線,不論選擇那一條路線都可能是對的,不會是錯的,但它卻影響著新聞中心所有員工未來十年八年的工作模式,因此影響非常深遠。

風險二是每一家供應商都幾乎說它們的產品是世上無雙,你也知道那不是真的。究竟甲產品合用還是乙產品合用,往往是一個上千萬元的決定。顧問會提出觀點,工程部也會提出觀點、不同的生產商也會提出各種優劣點,(自己優於別人),很多時,觀點並不一致,最終由用家決定。但用家又並非專家,箇中壓力非常大。
風險三是系統的融合。電視業中的大大小小系統,其實各有各的聯盟,沒有一家廠家能生產每一個細節系統,就正如一家汽車製造廠,不必自己生產車?、音響或者汽油。但各自各的聯盟伙伴,也不一定最符合我們所需要的,因此,我們要求各系統打破過往的聯營,為我們作出融合。要確保這種融合,即使包含商業利益衝突,也要衷誠合作,實際上風險不少。幸好多個生產商都明白,若果在有線電視項目上合作成功\,我們便可成為一個非常好的「參考點」,對將來的商機,有正面影響。由於整個中心的系統互相依賴,任何一環脫?或脫期,都會引起連鎖性後果,因此在協調各種付貨期上,我們做了大量工作。


從擔憂轉為積極參與
不過,以上種種,不及最重要的一環----「人」,人的培訓、人的適應、人的焦慮、人的期望,都要一一解決。

從開始,我們就進行了兩個V的思想工作。一個是Visionize,一個是Visualize。
第一個V,是要爭取同事,特別是資深同事的認同,讓他們感染到這場革命的意義,為能參與這場革命而驕傲。每一個人面對無法預知的轉變,都會有不同的反應。當我分享計劃的初期,有資深同事非常雀躍,主動要求參與監督和調協工作。也有同事流露出無限擔憂,不知以有限的電腦知識,加上年紀已大,能否跟得上一次洪流。

這種擔憂,我絕對理解,但更重要是協助同事消除這種擔憂。最有效辦法是透過耐心的講解,鼓勵同事克服心理障礙,我們目睹態度上的明顯轉變,從擔憂變成積極參與。

第二個V是形象化。甚麼數碼化、數據傳送等等,在計劃階段都是比較抽象的,我們的做法是每一階段,都盡量以實物示範、簡圖講解、流程介紹、向同事解釋,當然,有人吸收多,有人吸收少,但起碼每個人心中都一幅圖畫,繪畫出未來工作模式。有一些系統的示範版面,長時間安放在新聞部一角,讓同事抽空接觸,增加了解,增強興趣。

隨著新聞中心將來全面運作,有線新聞中心概念將更為清晰。以前新聞中心只服務電視頻道,即新聞一、二台。將來新聞中心名符其實,是一個新聞生產中心,服務對象是多媒體、多頻道。

■趙應春
香港有線電視有限公司
新聞台新聞總監


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